Il faisait 5 millions par an avec 25 salariés, aujourd'hui il en a gardé 6

Pour ceux qui confondent croissance et empilement de charges

J’ai reçu dans le podcast un entrepreneur qui a commencé en bloguant en 2006. À une époque où YouTube n’existait pas. Où les podcasts n’existaient pas. Où gagner 33 € de Google Ads sur un blog vous faisait roi du pétrole. Il se rappelle de ce premier virement de Google sur son compte comme d’un moment fondateur. 33 €. C’était de l’argent qui venait d’internet. Quelque chose qu’il n’avait jamais vu. Et qui a tout déclenché.

Depuis, il a construit des business à plusieurs millions d’euros par an. Il a eu jusqu’à 25 salariés. Il a été interviewé à la télévision nationale. Il a organisé des séminaires de 3 000 personnes. Il a roulé en Lamborghini Aventador, en Ferrari 488 Spider, en Porsche GT3 orange et en Huracan Performante, parfois quatre en même temps dans le même garage.

Mais aujourd’hui, il n’a plus que 6 personnes dans son équipe. Et il est catégorique : c’est la meilleure décision qu’il ait prise en presque 20 ans d’entrepreneuriat.

Son histoire m’a secoué parce que c’est un cas d’école de ce que vivent des milliers d’entrepreneurs sans jamais oser en parler. On grossit. On embauche. On prend des bureaux. On monte les charges. Et un matin, on se rend compte qu’on travaille pour payer ses salariés, pas pour vivre sa vie. Que le chiffre d’affaires est impressionnant sur le papier mais que ce qui reste à la fin du mois est ridicule. Et que toute l’énergie qu’on met dans le business sert à nourrir un monstre de charges plutôt qu’à se construire une vie.

Il le dit lui-même sans détour. À son apogée, il emmenait son équipe en business class sur Emirates pour des séminaires en France. Il payait des chichas à Monaco au Nikki Beach. Il offrait des hôtels 5 étoiles à tout le monde. Et un jour, il a appris qu’une salariée s’était plainte de ne pas être logée dans le même hôtel que lui. La même salariée qui avait raté son train parce qu’elle avait fait la fête tout le weekend et qui avait menti sur un soi-disant problème de voiture avant d’avouer la vérité. “J’ai mis des personnes clés qui n’ont peut-être pas fait le taf qu’il fallait”, dit-il. “Mais c’est ma faute, parce que c’est moi qui les ai mises là.”

Le plus frappant dans son aveu, c’est qu’il avait lu dans les livres exactement ce qu’il ne fallait pas faire. Et il s’était dit : “Non, moi c’est différent. Je suis plus malin.” C’est la phrase la plus dangereuse qu’un entrepreneur puisse se dire.

La zone dangereuse entre 12 et 50 salariés, et le livre qui a tout changé

Il y a un concept qu’il a découvert trop tard et qui, selon ses propres mots, aurait changé sa vie s’il l’avait appliqué plus tôt. Ce concept vient d’un livre qui s’appelle “Profit First” de Mike Michalowicz, et le principe tient en une phrase : payez-vous en premier, pas en dernier.

Ça semble d’une banalité absolue. Mais en pratique, 90 % des entrepreneurs font exactement l’inverse. L’argent rentre, il paye les salariés, les outils, le loyer, les publicités, les prestataires, les taxes, et à la fin du mois, il regarde ce qu’il reste. Et il ne reste rien. C’est systématique. C’est ce qu’on appelle la loi de Parkinson appliquée à la trésorerie : les dépenses s’adaptent toujours au revenu disponible. Plus vous gagnez, plus vous trouvez des façons de tout dépenser.

C’est comme l’eau dans un récipient. Peu importe la taille du récipient, l’eau finit toujours par le remplir. Si votre business fait 50 000 € par mois, vos charges trouveront le moyen de monter à 49 000. Si vous passez à 100 000, vos charges grimperont à 98 000. Le résultat net reste le même : presque rien.

Le principe de Profit First renverse l’équation. Dès que l’argent rentre, vous prenez votre part. Votre salaire, votre marge, votre bénéfice. C’est la première ligne de dépense, pas la dernière. Et ensuite, vous faites tourner le business avec ce qui reste. Ça paraît effrayant au début. Mais ça vous force à être efficace. Ça vous force à couper les dépenses inutiles. Ça vous force à regarder en face quels salariés rapportent vraiment de la valeur et lesquels ne font que coûter.

Et en France, c’est encore pire qu’ailleurs. Parce que l’État vient vous reprendre une couche supplémentaire trois mois après, sous forme d’impôts que vous n’aviez pas anticipés. C’est d’ailleurs pour ça que l’année dernière a battu un record historique de fermetures d’entreprises. Plus de 75 000. Non pas parce que ces business ne faisaient pas de chiffre d’affaires. Mais parce que ce qui restait après les charges ne suffisait plus.

L’autre concept fondamental qu’il a identifié, et que personne ne vous enseigne dans les formations business, c’est ce que j’appelle la zone dangereuse. Il existe trois zones dans la croissance d’une entreprise. En dessous de 12 salariés, vous pouvez construire un lifestyle business extrêmement rentable. Pas un petit business d’amateur. Un vrai business qui peut faire 10 millions par an avec une marge nette exceptionnelle. Au-dessus de 50, vous êtes dans une vraie entreprise avec des process, des managers intermédiaires, de la structure. Le modèle est différent, plus lourd, mais il fonctionne.

Mais entre les deux, entre 12 et 50, c’est le no man’s land. C’est la zone où vous avez les charges d’une grosse boîte sans en avoir les systèmes. Vous êtes trop gros pour être agile, trop petit pour être structuré. Vous avez 10 personnes de trop qui ne servent à rien mais que vous n’osez pas virer parce que vous êtes, comme il le dit, “trop gentil”.

Lui avait 25 personnes. Il en avait 10 de trop. Et il a mis du temps à l’admettre, parce que dans notre culture, on associe le nombre de salariés à la réussite. C’est particulièrement vrai en France, où on applaudit les entrepreneurs qui “créent de l’emploi” et qui lèvent des fonds, même quand derrière la façade, le fondateur gagne 3 000 € par mois et n’a aucune perspective de sortie.

Il m’a raconté l’écosystème des startups qu’il a côtoyé. Des soirées parisiennes où la question n’était pas “Combien tu gagnes ?” mais “Combien tu as levé ?” Des mecs qui levaient 30, 50, 80 millions et qui n’étaient pas rentables. L’histoire de Vestiaire Collective, où un associé qui a vendu la boîte est reparti avec 800 000 € de net worth après 15 ans de travail, parce que les tours de table et les clauses des investisseurs avaient grignoté toute sa part.

La vraie métrique d’un entrepreneur, ce n’est pas le chiffre d’affaires. Ce n’est pas le nombre de salariés. Ce n’est pas le montant des levées de fonds. C’est ce qui reste dans votre poche à la fin. Et par cette métrique, un infopreneur solo qui fait 200 000 € de bénéfice net par mois bat 95 % des startups les plus médiatisées de France.

Les 5 leçons pour construire un business rentable sans tomber dans le piège de la croissance aveugle

Il y a un proverbe africain que j’aime bien : “Si tu veux aller vite, va seul. Si tu veux aller loin, va accompagné.” Mais il manque un bout : si tu veux aller loin et vite, choisis très bien ceux qui t’accompagnent. Voici les 5 leçons que j’ai retenues de cette conversation.

Leçon 1 : mettez en place le système Profit First dès maintenant

C’est un changement qui prend 30 minutes à mettre en place et qui transforme tout. Ouvrez un compte bancaire séparé. Chaque mois, quand l’argent rentre, transférez d’abord votre salaire et votre marge sur ce compte. Ensuite seulement, payez les charges du business. Si les charges sont trop élevées pour ce qu’il reste, c’est le signal qu’il faut couper quelque chose. C’est comme un thermomètre. Si la température monte, vous savez qu’il y a un problème. Ce compte séparé est votre thermomètre financier.

Leçon 2 : ne dépassez pas 12 personnes si votre objectif est la liberté

Si vous ne construisez pas une boîte pour la revendre à un fonds d’investissement, restez petit. 12 personnes maximum. Choisissez des A-players. Des gens qui ont un mindset d’entrepreneur, qui n’ont pas besoin qu’on les manage, qui savent ce qu’il faut faire et qui le font. Avec l’IA et les outils d’automatisation d’aujourd’hui, 6 personnes exceptionnelles font le travail de 25 personnes moyennes. La métrique qui compte, c’est le revenu par employé, pas le nombre de têtes.

Leçon 3 : arrêtez de recruter le premier qui se présente

C’est l’un des aveux les plus honnêtes que cet entrepreneur m’ait fait. Pendant ses 20 ou 25 premiers recrutements, il prenait le premier candidat qui passait en entretien. Il ne disait jamais non. Jamais. “Les gens arrivaient sympas et j’avais envie de dire allez vas-y go, on y va ensemble. Et en fait j’avais même pas checké s’ils étaient bons.”

Le bon process, c’est l’inverse. 150 CV. Premier filtre, vous en gardez 50. Test pratique, vous en gardez 15. Entretien approfondi, vous en gardez 3. Et sur ces 3, vous prenez le meilleur. C’est long. C’est chiant. Mais la différence entre un recrutement bâclé et un recrutement soigné, c’est la différence entre payer quelqu’un pour qu’il vous coûte de l’énergie et payer quelqu’un pour qu’il vous en apporte.

Leçon 4 : connaissez vos forces et déléguez vos faiblesses

Cet entrepreneur se décrit comme “trop gentil” pour manager. Il pensait que parce qu’il aimait les gens, il serait bon manager. En réalité, les gens lui marchaient dessus. C’est une erreur classique : confondre empathie et management.

C’est comme un médecin qui serait tellement empathique avec ses patients qu’il n’oserait jamais leur annoncer une mauvaise nouvelle. L’empathie est une qualité humaine. Le management est un métier. Et les deux ne sont pas les mêmes.

Si vous êtes meilleur en création qu’en gestion, trouvez un associé ou un bras droit qui est l’inverse de vous. Quelqu’un qui n’a aucun problème à recadrer, à poser des limites, à prendre des décisions difficiles. C’est la complémentarité qui fait les grandes équipes, pas la similarité.

Leçon 5 : ne mesurez jamais votre réussite au nombre de salariés ou au montant des levées

Dans un monde où les startups lèvent des millions et emploient des centaines de personnes tout en perdant de l’argent, il est facile de croire que c’est ça la réussite. Mais la réalité est crue : 70 % des fondateurs qui lèvent des fonds finissent sans rien. 95 % des startups ne sont jamais rentables.

C’est comme confondre la taille d’un avion avec sa capacité à voler. Un 747 est impressionnant. Mais s’il n’a pas de carburant, il s’écrase aussi sûrement qu’un planeur. La taille ne fait pas la viabilité.

La vraie question, celle que vous devez vous poser chaque mois, c’est : combien il me reste dans la poche après avoir payé tout le monde ? Et est-ce que ce montant me permet de vivre la vie que je veux ? Si la réponse est non, ce n’est pas plus de chiffre d’affaires qu’il vous faut. C’est moins de charges.

On parle plus en détail de tout ça dans le podcast complet, tu peux le retrouver ici :

- Rémy